Функциональное и процессовое управление в Украине

В настоящей статье рассмотрены следующие вопросы:доцент

Основные функции управления
Классификация подходов к управлению.
Почему в Украине необходим процессный подход
Классификация процессов.
Сеть бизнес-процессов, из которых состоит процесс
Как соединить процессное и функциональное управление

Основные функции управления

В основе традиционной функциональной структуры управления лежат фунции управления. К ним относят: организация деятельности, планирование(прогнозирование, моделирование, программирование), координация (согласование), мотивация, контроль и учет выполнения поставленных задач имаркетинг, выделен­ный недавно в самостоятельную функцию управления

Функции управления:

  1. Организация
  2. Планирование
  3. Мотивация
  4. Контроль
  5. Маркетинг
Существует и более детализированная классификация фун­кций управления. Важно, что функции управления определяют деятельность, направленную на организацию выполнения мероприятий по уп­равлению объектом (в соответствии с происхождением самого тер­мина от латинского functio — исполнение, деятельность, соверше­ние). Существенно и то, что логическая последовательность вы­полнения работ, определяемая функциональной структурой управ­ленческого процесса, составляет сущность технологии управления.

Основная цель, содержание любой управленческой функции состоит из двух компонентов:

1) анализа состояния системы, контроля ее основных пара­метров, количественного определения  факторов, которые вы­водят систему из состояния равновесия, и причин их появления;

2) определения состава мероприятий, направленных на опти­мизацию процесса управления.

Весьма просто эта задача решается в системах автоматиче­ского регулирования и управления, когда датчики четко фикси­руют малейшие отклонения от заданных параметров и с помощью обратной связи передают информацию управляющим органам. Эти процессы усложняются, если элементами системы управления являются  люди. 

Классификация подходов к управлению.

Эффективность принятия управленческих решений во многом зависит от подхода к управлению самого руководителя организации и субъективного восприятия им производственной проблемы в момент принятия решения.

Подходы к управлению. Из всего многообразия управленческих подходов наиболее распространенными в современном отечественном бизнесе являются:

  1. системное управление
  2. ситуационное
  3. директивное
  4. процессное

 Системное управление. Если компания рассматривается как социотехническая организационная система из двух составляющих: внешней среды («вход», «выход», обратная связь) и внутренней структуры (совокупность подсистем: цеха, отделы и прочие структурные подразделения, призванные перерабатывать «вход» в «выход» для достижения поставленной цели), то это говорит о применении системного подхода в управлении.

Ситуационное управление. Отсутствие у руководителя единого подхода к управлению, его убежденность в необходимости правильно интерпретировать каждую возникшую ситуацию, определяя ключевые параметры ее решения, говорит о ситуационном подходе в управлении.

Директивное управление. Принятие решений на основе жесткой регламентации функций, прав, обязанностей, нормативов, планов и заданий; оперативное руководство с применением методов принуждения говорит об использовании директивного подхода в управлении.

Процессное управление. Дифференциация всей деятельности организации на отдельные взаимосогласованные процессы и постоянный контроль за ними и выпускаемой продукцией в рамках строгого соответствия принятой общей стратегии предприятия есть применение процессного подхода в управлении.

Первые три компоненты обычно относят к функциональному управлению в отличие от процессового управления. Существует проблема перехода, а точненее объединения  функционального и процессового управления.

Почему в Украине необходим процессный подход  

16.05.2008 Украина стала членом ВТО. Если не вдаваться в полемику по поводу того, нужно ли вообще нашей стране это членство, теоретические выгоды, которые оно сулит, можно определить как: получение лучших в сравнении с существующими и недискриминационных условий для доступа украинской продукции на иностранные рынки;

Для украинских предприятий, как производящих продукцию на экспорт, так и целиком ориентированных на национальный рынок (который, к слову сказать, станет частью международного по общим правилам для стран — членов ВТО), важным условием является необходимость подтверждения соответствия своей продукции международному стандарту качества ISO 9001:2000. Таким образом, всем Украинским предприятиям придется этот сертификат получать.

 Соответствующий орган находится за границей, поэтому рассчитывать на привычный для русского менталитета способ получения всех сертификатов, лицензий и прочей документации не приходится.

Систему менеджмента качества (СМК) по стандарту ISO 9001:2000 придется реально разрабатывать и внедрять. Причем не только внедрять, но и постоянно поддерживать, так как сертификат выдается на три года.

 По истечении этого срока на предприятие приезжает международный аудитор СМК и проверяет соответствие сертифицированного руководства СМК его реальному исполнению. В случае обнаружения несоответствия сертификат отзывается и может быть больше никогда не выдан предприятию-нарушителю. Во внимание принимается сотрудничество компании с другими организациями, имеющими сертификат стандарта качества ISO 9001:2000.

Работа с несертифицированными контрагентами снижает шансы предприятия доказать, что качество его продукции (товаров, услуг) соответствует международному стандарту.

Несертифицированные компании должны быть готовы к тому, что их привычные партнеры по бизнесу (постоянные покупатели и потребители их продукции), получившие сертификат, станут отказываться от сотрудничества во избежание риска для своего бизнеса.

Таким образом, внедрять СМК придется всем предприятиям, которые ставят своей целью существование. Сам же международный стандарт ISO 9001:2000 нацелен на применение процессного подхода в управлении.

В тексте стандарта сказано: «Для успешного функционирования организация должна определить и осуществлять менеджмент многочисленных взаимосвязанных видов деятельности. Деятельность, использующая ресурсы и выполняемая с целью преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс». Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего.

Применение в организации системы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов могут считаться «процессным подходом».

Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии».

В этом смысле международный стандарт, как и украинский ДСТУ ISO 9001-2001, гласит: «Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом».

Кстати, компания может сертифицировать не всю свою деятельность, а только отдельный процесс. Так, например, производственному предприятию есть смысл сертифицировать только стратегический процесс «Производство», розничному магазину — стратегический процесс «Сбыт» или «Продажи» и т. д.

Система менеджмента качества утверждает, что управление предприятием на основе выявленных (идентифицированных), описанных, разложенных на процедуры, согласованных между собой процессов является залогом эффективной работы организации и повышения качества взаимодействия компании с контрагентами как на «входе» процесса (с поставщиками), так и на «выходе» (с покупателями и заказчиками).

 Классификация процессов

Процессом (или бизнес-процессом) называется цепочка или более сложная схема действий необходимая или непосредственно приводящая к достижению цели деятельности предприятия –  удовлетворению рыночного спроса и, в конечном итоге, – получению прибыли.

Процессы организации можно разделить на две группы: основные  ивспомогательные процессы.

Основные процессы лежат на пути следования продукции. Сначала в виде маркетинговой информации, проекта, затем в виде материального объекта (детали, товара, программного продукта, услуги и т. д.). В качестве схемы для выделения Основных процессов можно использовать схему жизненного цикла продукции Рис. 1.

 Жизненный цикл продукции

Рис. 1. Жизненный цикл продукции

 При разработке процессов обычно применяется цикл Plan – Do – Check – Act (PDCA), состоящий из следующих операций:

  • планирование (разработка целей и процессов) для достижения поставленных целей;
  • осуществление этих планов, т. е. внедрение разработанных процессов;
  • контроль процессов на предмет соответствия выпускаемой продукции (товаров, услуг) целям компании;
  • деятельность по постоянному улучшению показателей процессов

Стратегические процессы. Процессы, являющиеся в деятельности предприятия основными (когда исключение любого из них влечет за собой недостижение общего результата), а также процессы, более или менее общие для всех коммерческих организаций, называются стратегическими.

Понятно, что любая организация в ходе достижения собственных целей включена в сотни различных процессов. Тем не менее, существует определенная совокупность стандартных для всех коммерческих организаций (предприятий реального сектора экономики)  стратегических процессов:

  • процесс закупок (сырья, материалов, услуг других организаций);
  • процесс производства, т. е. создания продукции (товаров, услуг);
  • процесс сбыта, т. е. реализация основной цели предприятия — получения прибыли.

Каждый стратегический процесс, в свою очередь, подразделяется наключевые процессы. Ключевой процесс представляется в виде процедур, описывающих выдвигаемые для него задания.

Например, стратегический процесс управления может делиться на такие функциональные признаки, которые можно отнести к ключевым процессам:

  • бухгалтерский и налоговый учет
  • Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия
  • Финансовый менеджмент;
  • Управление ресурсами;
  • Управление персоналом;
  • Юридическую экспертизу и  сопровождение

Для каждого стратегического процесса формулируется цель и определяется поэтапная ответственность как назначенного руководителя, так и исполнителей отдельных процедур. Регламентация ответственности представляется в виде так называемой матрицы ответственности.

Вспомогательные процессы. Кроме Основных Процессов в организации существуют еще и Вспомогательные Процессы. Эти Процессы напрямую не контактируют с продукцией и предназначены для обеспечения нормального функционирования Основных Процессов. К таким Процессам относятся:

  • Процесс подготовки, обучения и аттестации персонала.
  • Процесс управления документацией. Данный Процесс устанавливает порядок разработки, утверждения и ведения документации, регламентирующей деятельность организации и ее отдельных подразделений, который обеспечивает эффективную работу всех Процессов.
  • Процесс обеспечения.

Вспомогательные Процессы обеспечивают работу Основных Процессов (сервисное обслуживание оборудования, обеспечение энергоресурсами и производственной средой, обеспечение работы офиса, информационное обеспечение, обеспечение финансовой поддержки, управление окружающей средой, PR-деятельность и связь с общественностью и т. д.).

         Различают также:

Поддерживающие процессы – поставщики основных процессов, обеспечивают инфраструктуру компании.

Процессы развития – не создают текущей прибыли, нацелены на получение выгод в долгосрочной перспективе, обеспечивают развитие или совершенствование деятельности компании.

Процессы управления – нацелены на управление основными, поддерживающими и процессами развития компании.

Сеть бизнес-процессов, из которых состоит процесс

Для улучшения управляемости Процесса целесообразно разбить его на сеть бизнес-процессов. Количество бизнес-процессов также должно подчиняться закону 7±2. За выполнение каждого бизнес-процесса, также должен быть назначен ответственный из сотрудников подразделения. Пример такого разбиения приведен на Рис. 2. Пример распределения и закрепления ответственности в матричной форме на Рис. 3.

Декомпозиция Рис. 2. Декомпозиция Процесса в сеть бизнес-процессов

 Данный процесс выполняют 5 сотрудников во главе с Хозяином Процесса — должностным лицом, несущим ответственность за ход и результаты Процесса; :

Х — Хозяин (Владелец, Собственник) Процесса,
Г/с — главный специалист;
С — специалист;
и1 — исполнитель 1;
и2 — исполнитель 2.

Матрица ответственности

 Рис. 3. Матрица ответственности по Процессу N

Буквы в Матрице ответственности означают следующее:

О — ответственный за проведение и результат данного бизнес-процесса, работы, функции. У — участвует в проведении данного бизнес-процесса (работы, функции). И — получает информацию о результатах и/или ходе данного бизнес-процесса (работы, функции).

В каждой строчке Матрицы может быть только одна буква О. То есть, за каждую работу может быть назначен только один ответственный. Букв У и И может быть несколько, или не быть вообще, но, как правило, Хозяин Процесса должен участвовать или получать информацию обо всех бизнес-процессах. Ответственность, закрепленная в Матрице, должна быть внесена в Должностную инструкцию данного сотрудника.

Как соединить процессное и функциональное управление

В реальном бизнесе процессный подход в чистом виде встречается очень редко. Фактически он представляет из себя матричный способ управления, когда процесс пронизывает несколько функциональных подразделений и имеет Хозяина (например, руководителя проекта), который не является начальником этих подразделений.

Переход к матричному способу управления организацией занимает у передовых фирм мира около 10 лет. При этом, как правило, все основные бизнес-процессы функциональных подразделений уже определены и описаны, ответственность и ресурсы определены и дело остается за определением приоритетов работ по сквозным процессам.

Реально, в случае если все это не сделано, почти всегда возникает конфликт между Хозяином процесса и Начальниками функциональных подразделений, обусловленный недостаточной культурой менеджмента, нечетким распределением ресурсов и ответственности и, как следствие, борьбой за ресурсы и уход от ответственности.

Выход из этой ситуации достаточно прост, хотя и долог. Как правило, функциональные подразделения организованы по принципу выполнения какой-либо функции, в первом приближении Процесса или бизнес-процесса. Например: Производство, Отдел маркетинга, Управление по работе с кадрами и т. д. Ничто не мешает объявить их деятельность Процессами. В самом деле, есть вход, есть выход, есть хозяева подразделений (процессов) можно померить эффективность и т. д. Трудности возникают, когда приходится выдерживать требование управляемости Правило 7±2 (количество управляемых процессов должно быть не более 5 -9). В этом случае придется кого-то кому-то подчинять и структурировать деятельность организации по признакам выполняемых работ и распределения ответственности и полномочий. Процесс может быть болезненным, но он необходим.

Таким образом, постепенный переход от функциональной структуры управления к процессному управлению заключается в четком распределении ответственности, взаимодействия, ресурсов, информации для принятия управленческих решений и отчетности. После того как эти связи в процессе и между процессами созданы и нормально функционируют, можно приступать к переходу на матричную систему управления.

При использовании материалов  статьи необходима прямая, активная ссылка на данную статью, помещенная в начале используемого материала. В остальных случаях копирование запрещено ©.  Статья написана на основе лекции, прочитанной автором в 2011 году в Национальном горном университете http://ekit.nmu.org.ua/ru/

Запись опубликована в рубрике Управление виртуальной реальностью с метками , , . Добавьте в закладки постоянную ссылку.

Оставить комментарий

Ваш email не будет опубликован. Обязательные поля отмечены *

*

Вы можете использовать это HTMLтеги и атрибуты: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>